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  在国家主管部门和行业协会的积极推动下，企业社会责任已经成为中国企业管理的重要内容，国资委正在探索建立中央企业社会责任评价体系，使之成为中央企业业绩考核的一个重要指标。商务部也于2012年9月发布了由中国对外承包工程商会组织编制的《中国对外承包工程行业社会责任指引》。那么，企业社会责任管理为什么会受到广泛重视？国际工程承包商是如何逐步开展企业社会责任管理？中国工程承包商如何才能吸取国际同行的经验教训？
                                                               企业社会责任的由来与内涵
  早在20世纪30年代，美国的管理学界就对“创造利润是否是企业存在的唯一原因？作为一个经济组织，企业是否还应该服务于整个社会？”这样的问题展开了论战，并一直持续到20世纪50年代初期。1953年，美国学者霍华德•鲍恩在《商人的社会责任》一书中明确提出企业应当承担社会责任,并给出了企业社会责任的概念，鲍威也被称为“企业社会责任之父”。
  进入20世纪60年代以后,世界各国更加重视劳工保护、消费者权益保护、环境保护，同时民间的非政府组织也蓬勃兴起，各国政府和社会公众对企业社会责任的关注大大提高。同时，一系列恶性事件也绷紧了各国政府和社会公众的神经
  其中一个典型案例就是美国通用电气公司（GE）在纽约哈德逊河的污染事件。由于GE电容器制造厂排放多氯联苯污染了纽约哈德逊河，美国法院在上世纪六七十年代，多次对GE处于罚款。然而GE却屡屡逃避负责，拒绝支付河流的污染处理费用。这引起了轩然大波，以至于美国国家环境保护局颁布强制行政命令，要求GE必须处理哈德逊河的污染。
  为了明确企业社会责任的标准，一些国际组织着手起草企业社会责任的国际标准。影响较大的有联合国的全球契约、社会责任国际组织的社会责任国际标准、国际标准组织的社会责任指南。
                                                         国际承包商企业社会责任管理的发展
  具体到国际工程承包行业，国际工程承包商开展企业社会责任管理的发展历史并不长，只有短短的二十多年时间。那么，国际工程承包商的企业社会责任管理主要经历了哪些阶段？这些阶段各自具有哪些不同特点？
  一、事件驱动阶段
  虽然管理学界对企业社会责任有不少研讨，但是企业社会责任并没有引起国际工程承包商的关注，往往是由于他们在工程项目建设过程中所发生的环境保护、劳工权益事件等引发了社会各界的关注和批评，从而在种种外部压力之下，迫使国际工程承包商不得不采取补救措施。
   二、法规驱动阶段
  在社会各界的呼吁下，各个国家都制订了更为严格的环境保护、人权保护、劳工保护等方面的法律法规。国际工程承包商必须履行这些法律义务，做好相关工作，可以说在一种被动遵守的状态下开展企业社会责任管理。
  三、战略驱动阶段
  国际工程承包商开始从发展战略高度重视企业社会责任，将承担企业社会责任纳入自身的战略目标，努力追求经济与社会和环境的和谐发展。在此阶段，国际工程承包商大多参与了联合国、社会责任国际组织等第三方机构发起的倡议，承担了超越法律法规之外的更多企业社会责任。
  四、创新驱动阶段
  顺应国际社会的发展潮流，国际工程承包商认识到企业社会责任是企业核心竞争力的关键组成要素，国际工程承包商不仅在战略上重视企业社会责任管理，而且从商业模式创新、管理创新、技术创新等方面将企业社会责任管理融入了工程建设项目的全生命周期，与企业的日常经营管理活动紧密结合。
从国际工程承包商的自身内在角度来看，上述的四个阶段分为两种类型，即被动应对型和主动应对型。当然上述四个阶段的划分并不是完全绝对的，具体到某一家国际工程承包商可能仅仅经历了其中部分阶段。
    为了便于理解，以著名国际工程承包商瑞典Skanska公司为例对上述四个阶段进行说明。
   1994年之前，Skanska公司的社会责任管理处于“事件驱动”阶段，其中的典型事件就是发生在1992年的“哈兰山隧道事件”。1992年3月，Skanska公司承担了瑞典南部的一个铁路隧道工程项目，这个项目需要穿越哈兰山修建两条长度为8.6公里的隧道。由于隧道在开挖后出现大量地下水渗漏，Skanska公司使用了从一家法国化学品公司购买的丙烯酰胺作为凝水剂。后来当地居民发现附近河流中出现了不少死鱼，经检测是由于丙烯酰胺中含有致癌物质，并且发现Skanska公司使用丙烯酰胺是为了降低成本。这在瑞典引起了轩然大波，被称为“哈兰山隧道事件”。这一事件导致了Skanska公司多位高管引咎辞职，Skanska公司被迫采取了多项补救措施来加强化学品的采购管理。
  1994-2001年可以说是“法规驱动”阶段，“哈兰山隧道事件”发生之后，瑞典政府加强对使用化学品的法规。Skanska公司在1994年首次提出，由于环境保护问题成为政府和社会关注的重点，公司决定将环境保护问题放在首要关注的位置。Skanska公司专门从瑞典隆德大学工业环境经济研究所聘请专家，对工程建设各个环节的环境影响进行系统分析。此后，Skanska公司招聘了一批环境保护专业人员，根据专家的系统分析，采取了一系列的改进措施，例如在所有的项目现场进行建筑垃圾分类处理、在公路项目中进行沥青循环利用等。
  2002-2008年则是“战略驱动阶段”，为了更好地提升品牌、控制风险和凝聚员工，Skanska公司将可持续发展作为企业发展战略的重要组成部分，将承担企业社会责任作为企业追求的目标之一。就在2002年，Skanska公司出台了公司道德规范，并按照GRI全球报告倡议组织的要求发布了第一份《可持续发展报告》。从2002年开始，Skanska公司对2000多名中高层管理人员和近8万名员工进行社会责任管理培训，这样的培训还涵盖了7万多名分包商的员工。
  从2009年开始，Skanska公司的社会责任管理进入到“创新驱动阶段”，公司在2009年明确了在社会责任管理方面的“五个零目标”：零亏损项目、零现场伤亡事故、零环境保护事故、零违反道德规范、零质量缺陷。Skanska公司提出要成为客户首选的绿色建筑发展商和承包商，开启了走向“深绿之旅”。
  “深绿”顾名思义就是更为严格的绿色标准，是指建设过程和产品性能超过了国家法律法规的要求，基本上要达到环境影响为零。为此，Skanska公司投入了大量人力、物力、财力进行绿色建筑技术的创新。例如，Skanska公司发布的绿色工具箱,提供了各种产品和服务的绿色解决方案，这些绿色解决方案至少在公司范围内的项目中应用过一次以上；同时Skanska公司开发了调色板，这一工具对项目开发和建设中各项活动的环境影响进行评估。
  由于Skanska公司在绿色建筑技术的创新，近年来连续中标英国伦敦地标性建筑——赫伦大厦、美国纽约地标建筑——联合国总部大楼的绿色改造等项目，这也充分说明Skanska公司绿色建筑技术创新形成了自身独特的竞争优势，得到了市场和客户的高度认可。
                                                                对中国承包商的启示
  在可持续发展成为全世界各个国家共识的情况下，如何做好企业社会责任管理已经成为中国工程承包商不可回避的重要命题。中国工程承包商应吸取国际同行的经验教训，主动应对而非被动应对，超越事件驱动和法规驱动阶段，尽可能实现战略驱动和创新驱动，力争取得后发优势。
  第一，洞察战略先机，抢占企业社会责任管理的制高点。中国工程承包商不能只看到合同额、营业额，认为企业社会责任管理还很遥远，尤其由于主要市场是在非洲等社会发展相对落后的国家，各方面的法律法规和社会第三方的监管相对宽松，对于企业社会责任管理不够重视，提前不作战略布局。
  第二，不能认为企业社会责任管理就是“砸钱游戏”，片面认为搞搞慈善捐赠、做做公益广告就是履行企业社会责任。中国工程承包商要高度重视企业社会责任，全面深刻地了解企业社会责任的丰富内涵，明确企业管理的哪些方面要达到国际通行的企业社会责任管理标准，特别是要了解国际社会对于劳工权益和环境保护等多方面的要求。
  第三，不能认为企业社会责任管理就是“面子工程”，只要安排某个部门牵头负责，每年统计一下情况，出一份《企业社会责任报告》就可以了。中国工程承包商应该认识到推进企业社会责任管理是一项系统工程，与企业的管理创新、技术创新等方面密切相关，需要企业对原有的管理体系进行改造、对绿色技术投入资源进行研究开发、对员工和合作伙伴的员工进行培训。
  笔者曾关注美国AECOM公司重视企业社会责任管理，加大绿色技术研究开发投入； 2014年初，有报道称AECOM公司在贵阳钢厂搬迁后，力争用5至8年时间建成集商业、旅游、文化、地产为一体的贵阳新地标，帮助AECOM赢得这个项目的秘密武器就是其在绿色技术方面的领先优势。
  可见，时不我待，真刀真枪的竞争已经发生在我们身边了。中国工程承包商亟需迎头赶上，在发展战略上高度重视，立足企业实际，系统制订规划，突出战术重点，分步推进实施，逐步提升企业社会责任的竞争力，切实取得企业社会责任管理的卓越绩效。
    (选自《国际工程与劳务》白伟 周啸东)